Quand le travail fait mal
Le travail est aujourd’hui traversé par des tensions profondes. À la DGFIP, ces tensions prennent une acuité particulière. Entre restructurations incessantes, perte de sens, pression managériale et absence de reconnaissance, le mal-être s’installe durablement.
Ce constat, loin d’être anecdotique, appelle une prise de conscience collective et des réponses à la hauteur des enjeux humains et sociaux. Parce que le travail fait parfois mal.
Il fait mal car les suppressions de postes au sein de la DGFIP, motivées uniquement par des impératifs de rigueur budgétaire, ont laissé des traces profondes. Depuis 2008, ce sont plus de 30 000 emplois qui ont été supprimés au rythme des différentes Lois de Finances. Ces décisions ont nourri chez de nombreux agents le sentiment que leurs métiers sont de moins en moins reconnus par nos dirigeants.
Qui, en dehors des organisations syndicales, s’est réellement mobilisé pour défendre les agents et la richesse de leurs missions ? Certainement pas ceux qui, aujourd’hui, mènent des campagnes remettant en cause le consentement à l’impôt. Ces discours, portés par des groupuscules parfois bruyants, ne servent ni l’intérêt général, ni la reconnaissance de l’utilité sociale des agents des Finances publiques.
Au contraire, ils stigmatisent les agents et fragilisent la légitimité d’un service public fiscal qui, chaque jour, agit au cœur de la solidarité nationale.
Il fait mal car cette même rigueur a profondément bouleversé l’organisation des services et la nature des missions. À peine une réorganisation amorcée qu’une autre est déjà annoncée, sans que les effets de la précédente aient pu être évalués. Résultat : un sentiment d’instabilité permanent. Les agents se sentent ballotés tels des pions sur un plateau, impuissants face à une situation qui leur échappe totalement, livrés aux décisions de responsables publics souvent indifférents à leur réalité.
Il fait mal car les manageurs de proximité se retrouvent souvent démunis, pris en étau entre les exigences chiffrées de la direction et la réalité humaine du terrain. Pression sur les objectifs, injonctions contradictoires, manque de moyens : beaucoup de ces encadrants sont à bout.
Dans ce contexte, le fameux « courage managérial » qu’on leur brandit comme un mantra sonne creux. Il devient le symptôme d’un fossé grandissant entre les manageurs et un commandement de plus en plus distant, retranché dans ses certitudes.
Cette bunkerisation du commandement doit cesser. Elle empêche le dialogue, étouffe l’initiative et fragilise toute la chaîne hiérarchique. Il est temps de redonner du sens au pilotage, en reconnectant les décisions stratégiques aux réalités du terrain.
Il fait mal parce que les agents doivent composer sans réelle revalorisation salariale mais avec des règles de gestion en perpétuelle évolution. Les repères changent, les paradigmes de gestion RH évoluent, souvent sans véritable concertation ni visibilité. La Loi de transformation de la fonction publique et les lignes directrices de gestion leur ont fait perdre leurs repères : les contraintes en termes de promotion et de mobilité ne cessant de se renforcer.
Ce mal-être, désormais bien documenté, engendre des répercussions profondes et préoccupantes.
Selon l’Observatoire interne 2025, sur les agents qui ont pris la peine d’y répondre 33% se disent désabusés, 30 % fatigués et 26% inquiets. Seuls 47 % se sentent reconnus et valorisés dans leur travail. L’accompagnement au changement n’est pas à la hauteur des enjeux et des ambitions de la DGFIP.
Depuis le 1er janvier 2025, douze suicides et neuf tentatives de suicide ont été recensées à la DGFIP, soit davantage que sur toute l’année 2024. Ce chiffre glaçant témoigne d’une souffrance profonde et d’une résilience collective qui atteint ses limites.
Il n’est plus possible de réduire ce phénomène à des fragilités individuelles. Ce serait une erreur de croire que la souffrance au travail relève uniquement de parcours personnels ou de vulnérabilités isolées. La DGFIP doit désormais avoir le courage de s’interroger en profondeur sur son organisation du travail, ses pratiques managériales et les contradictions structurelles qui alimentent ce malaise.
C'est pourquoi la CFDT a demandé un audit indépendant sur l’impact de l’organisation du travail sur les risques psychosociaux. Pour guérir, il faut d’abord poser un diagnostic précis et dépassionné.
Malgré cela, les agents continuent de faire preuve d’un engagement remarquable. Mais avec un sens au travail qui s’effrite, le lien entre les agents et leur administration ne cesse de se distendre.
Le sens du service public ne peut plus, ne doit plus être le seul moteur des agents de la DGFIP. Ils attendent des gestes et des messages forts de sa haute hiérarchie.
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