DG Nerfs Juin 2015- Spécial CTSCR Place aux bonnes pratiques ?

Publié le 14/06/2015 à 02H21
Les 5 & 29 mai derniers se sont tenues 2 séances de CTSCR au sein de la Direction Générale. En voici une synthèse dans notre DG Nerfs de juin 2015. Nous avons salué les actions entreprises par le chef de service, président de séance, concernant les conditions de travail à la DG qui, souvenons-nous, furent à l'origine d'un mouvement sans précédent, le 06 mars 2014. Espérons que les efforts seront pérennes et surtout accrus car les problèmes perdurent, notamment au regard du PSD… Le chef de service a conscience que les conditions de travail à la DG doivent être améliorées. C'est sûr, il reste du travail, et malheureusement, il faut parfois recommencer là où l'on pensait être passé au travers de la vague… En outre, notre administration manque d’un savoir faire criant pour la gestion des crises lorsqu’elles touchent l’humain…  Ainsi, reconnaître le statut de victime semble insurmontable pour certains de nos responsables.


LA CHARTE DES BONNES PRATIQUES À LA DIRECTION GÉNÉRALE

La CFDT ne s'opposera jamais à des mesures constructives, l’élaboration de la Charte constitue  une étape de plus vers l’amélioration des conditions de travail à la DG, nous souhaitons cependant que les éléments qui y figurent soient respectés scrupuleusement et que d'autres outils tels que les espaces de dialogues (proposition CFDT) puissent un jour être mis en place...
Une étape supplémentaire a été franchie vers cet objectif grâce au soutien, tant attendu par la CFDT, d'une autre organisation syndicale.

La charte a été votée avec les dernières modifications faites en séance.
Cette charte sera diffusée via une conférence thématique, de réunions de bureaux ou de sections et elle fera l’objet de discussions régulières afin de la faire vivre.
La CFDT a demandé que les "Paris Spécial" nommés à la DG y soient associés.


RESTRUCTURATION DE LA BRIGADE DE SURVEILLANCE NAUTIQUE DU MINISTÈRE


Cette restructuration concernerait 4 agents dont 2 pourraient bénéficier d’affectations hors d’Île-de-France
Les concertations individuelles ne sont cependant pas encore achevées. Le délai de deux ans prévu par le nouvel accord social devrait être  respecté.
La CFDT attend beaucoup de cette première application du nouvel accord.


DUERP


L'intérêt premier est de faire disparaître  ou diminuer les troubles et de maîtriser les risques en faisant changer la couleur du risque.


CHORUS-DT


Ce projet ne  ne concernera que les « valideurs hiérarchiques ». Ses premières applications n’ont pas suscité de difficultés.
Sur demande de la CFDT, il a été précisé que :
Le déploiement de Chorus sera transparent au regard des dernières instructions de la DRI/B1 sur les programmes Douane / Fiscalis 2020. Il y aura toujours transmission à DRI/B1 de la fiche de mission signée pour inscription dans l’application communautaire PICS.
Le traitement des Paris-Spécial à la DG (missions dans la mission) fera l’objet de la prochaine expérimentation. Seront également concernées la DI de Bordeaux, la DNRED et la DNRFP. Ces directions ont été choisies compte tenu du grand nombre de déplacements qui y sont organisés.
Les demandes d’avance ont été prises en compte.

Si la chaîne hiérarchique tarde à valider, l’application envoie un message. En cas d’absence des « valideurs », des suppléants pourraient être désignés.
Toute difficulté dans la mise en œuvre de CHORUS pourra être transmise au bureau B1

La CFDT restera vigilante sur le sujet, les agents n'ont pas à être pénalisés. Ce projet est censé accélérer les remboursements des sommes avancées par des agents … en perte de pouvoir d'achat.


SIMPLIFICATION


S’il y aurait eu un faible impact sur les rédacteurs des bureaux réglementaires consultés (transmission de 12 en 3 mois), les bureaux consultés souhaitent obtenir  l’avis  des services de terrain par ce biais.
Toutes les propositions de simplification ne sont pas reprises dans l’onglet idoine sur Aladin. N’y figurent que celles faisant l’objet d’une application (quasi) immédiate. Un feedback est assuré dès la réponse du bureau réglementaire concerné ou qu’un échéancier de mise en œuvre est prévu.

La CFDT demande davantage de transparence  sur chaque mesure proposée. Une communication sur les raisons dictant l'absence de ventilation vers un bureau est souhaitée.
De plus, il semble que les réponses apportées aux contributeurs ne répondent pas toujours aux attentes, faute de moyens... Nos collègues rédacteurs sont parfois impuissants face aux requêtes et propositions des agents de terrain, alors même que tous les intervenants s'accordent sur les solutions à apporter. Le PSD est bien ambitieux, la réalité est toute autre (cf article PSD)


P.N.R


Pour rappel l'objectif du PNR est "d’industrialiser" (c'est à la mode, Taylor is back !) nos techniques de ciblage. Cette unité sera au service de la DNRED, des CROC, des brigades de surveillance et de tout service de terrain. La DGDDI a réussi à inverser la logique de la directive PNR en faisant de cette plate-forme un outil au bénéfice des services de terrain. Mais si cette unité entraînera à long terme une réorganisation des techniques de ciblage, cela ne concernera que les flux de voyageurs et pas le ciblage relatif au dédouanement des marchandises.
Cette unité pourrait à terme être étendue à d’autres vecteurs (ferroviaire et routier).

La CFDT a demandé des informations rapides afin de rassurer les services de terrain car il y a beaucoup de tensions et d’incompréhension dans les BS de Roissy.

Nous regrettons également cette stratégie d'industrialisation qui a pour conséquence de séparer toujours plus le ciblage du contrôle physique (la réalité démontre toutes les limites de cette logique), de déshumaniser les services et qui génère de terribles frustrations chez les agents. Est-ce là le métier de douanier ?
Si l'on fait le parallèle avec la DG, il est primordial de favoriser les échanges entres les bureaux et les services déconcentrés, mais pas dans les conditions que l'on connaît (un aller / retour dans la journée).


QUESTIONS DIVERSES

La CFDT a demandé des informations sur :
La communication de l’audit-conseil de l’IS sur les sujets transversaux. Ce rapport  a été remis à la DG et au chef de service qui ont commandé des compléments. Le sujet est complexe et il est recommandé notamment la mise en place d’outils informatiques pour travailler en communauté.
Mais pourquoi ne pas favoriser des rencontres ? Ou développer une nouvelle façon de travailler plutôt que de s'en remettre continuellement à l'informatique ?


Autre question :
Quid du pilotage des impacts - notamment en matière d’effectifs - de la mise en application du CDU ?      La CFDT a eu connaissance d’une réunion entre la cellule Europe et le chef de service, quelles en sont les suites ?
Le président a répondu qu’il convenait d’abord d’identifier des bureaux pilotes, les impacts à venir et les échéances à tenir. Un comité de pilotage sera alors désigné avec une gouvernance plus forte.

Ce sujet est essentiel, il conditionne l'avenir de la maison, on ne peut pas gérer ce dossier au dernier moment. La CFDT n'oublie pas que ce chantier est une des motivations du PSD. Nous n'accepterons pas que le sort des agents soit entres les mains d'un service central en sous effectifs. Les décisions qui sont prises actuellement à la DG impacteront énormément les services ! Si ce chantier est prioritaire alors il faut y mettre les moyens.

Sur l’attribution des locaux de la reprographie, le bureau B3 a obtenu confirmation du Secrétaire Général de Bercy que cet espace sera bien attribué à la DGDDI sous forme de locaux et non pas de salle de réunion. Il y a bon espoir que le local soit libéré avant l’été. Par ailleurs, un financement est attendu du CHSCT pour créer un espace de stockage au sous-sol.

Démarche « bien être au travail »


USD- FO s’est associée à la CFDT concernant  la démarche « bien être au travail » (Expérimentation dans plusieurs DI). Lors du CTSCR de septembre 2014,le chef de service n’était pas opposé à la mise en application de cette démarche.

La CFDT demande que les effectifs menacés par la bascule CSRH soient en partie affectés s'ils le souhaitent, sur le suivi de ce chantier avec création d'un service dédié englobant également l'accompagnement des agents touchés par le PSD.

Un point d’information sera prévu sur l’expérimentation dans les 3 DI. Le chef de service préfère cependant que la déclinaison à la DG soit assise sur la base de ce point d’information.
Le président a salué les retours positifs tant par les agents que les chefs de bureau. Le sujet sera inscrit à l'ordre du jour du prochain CTSCR une fois les informations communiquées sur les expérimentations.

Il s'agit là d'un autre pas important dans le dossier bien être au travail, un dossier cher à la CFDT.

Le PSD : où en sommes-nous ?

Chaque jour apporte de nouvelles inquiétudes sur le sort réservé à la Douane, le dernier épisode porte sur la mise en œuvre de la nouvelle carte des régions. Le rapport remis au gouvernement par les différents corps d'inspection de l’État préconise notamment (cliquer ici pour lire le rapport) un alignement des DI sur la nouvelle organisation territoriale. Cela signifie la fin de certaines ?...

La Directrice Générale se veut rassurante mais les organisations syndicales ne baissent pas la garde.
Nous attendons toujours une cartographie générale de l'application du PSD, et ce, avec une visibilité à 2020. Or, la Direction Générale, sur ordre du ministre, ne souhaite absolument pas nous donner cette possibilité de "comprendre" quelle sera la Douane de demain, car, hormis les supputations  reprises dans le PSD, dont certaines nous ont déjà été vendues à une autre époque sans jamais vraiment voir le jour (CDC modernisé, projets informatiques, etc.), il n'y a pas grand chose d'objectif pour justifier de la suppression du service public douanier...

Cette stratégie permet ainsi de laisser des portes ouvertes en cas de nouveaux rabots budgétaires, rabots qui se traduiront inéluctablement par de nouvelles suppressions d'effectifs et de structures.

Alors pour noyer le poisson, nos responsables préfèrent gagner du temps en brouillant les pistes et se cacher derrière des GT locaux, qui plus est, ces derniers servent un simulacre de dialogue social...
Quel beau cadeau fait aux DI, ces GT locaux... Le pire dans l'histoire, c'est que ces derniers semblent livrés à eux-mêmes. Que peuvent-ils dire ? Il leur arrive même de téléphoner en séance pour disposer d'éléments de réponse aux organisations syndicales !
Certains sont déjà démasqués, ils ont laissé fuiter leur V3.1.4 du PSD local (Lille). A la lecture du projet, on y apprend que la GRH locale a fait preuve d'une grande bonté en établissant une cartographie qui tient compte de ce que l'on appelle en économie d'entreprise : "les poids morts".
Les agents, mais aussi les élus et la presse locale ont apprécié, et continuent d'apprécier. Quelle image pour notre GRH !

D'ailleurs, à y regarder de plus près, on comprend rapidement que le PSD Lillois est un symbole de ce qui se joue au niveau national. Certes, les "inemployables" n'ont certainement pas fait partie des paramètres, du moins on l'espère,  ce serait avouer des carences dans notre système de formation, dans le management, la prévention,...
Ce PSD lillois révèle en fait que l'objectif comptable prime, il faut rendre des emplois, le reste... débrouillez vous !
On en arrive donc, exemple lillois à l'appui, à déclasser en BFCI des bureaux comme Amiens aux performances les plus élevées de France, tant sur la fluidité que sur le ciblage, dans un tissu économique important (une CCE et un SRA à 1 personne, malgré les promesses de la DG sur l'accompagnement, pour des demandes en croissance constantes), avec un nombre de  sociétés en PDU parmi les plus élevés de France qui ne souhaitent absolument pas rejoindre le SGC et qui, au contraire, tiennent à être contrôlées rapidement en cas de rattachement. Et contrôles, il y aura toujours, il suffit de voir le nombre de PRONAT...

Sur le SGC et le SARC, la CFDT considère que ces services sont inutiles dans la mesure où les missions sont déjà traitées par d'autres structures... Nous ne reviendrons pas sur les critiques évoquées à de multiples reprises (cf cahier de propositions) mais nous tenons à réaffirmer le fait que si création il devait y avoir, nous sommes opposés à l'implantation en IDF, où les conditions de vie, le turn-over, l'immobilier sont des freins à un fonctionnement optimal. Quid des perspectives de mutation en douane avec presque 30% des effectifs en IDF (Roissy compris)?
D'ailleurs, le DI IDF ne peut toujours pas garantir le lieu d'implantation des SGC et SARC, sans compter que d'autres services sont sur le point d'être expulsés !
Le ministère a assoupli sa position sur le SGC en créant 4 centres supplémentaires mais les effectifs alloués ne suivent pas. Nous attendons des garanties sur ce point.

Sur le SARC, la CFDT est décidée - si le projet se confirme, mais c'est aujourd'hui une certitude quasi absolue - à agir pour faire en sorte qu'il ne soit pas implanté en IDF. D'autres régions sont sur le point de vivre une désertification douanière, pour ne pas dire une désertification tout court avec la mise en place de la réforme territoriale. Combien sont-ils à attendre une mutation en province ? Pourquoi dépenser des sommes folles quand des élus locaux vous proposent leur accueil dans des conditions budgétaires ultra favorables ?

Non, ce PSD n'est pas cohérent, même en matière de moyens. L'informatique ne suit pas et ne sera pas opérationnelle lors des premiers transferts, malgré les annonces... Oui nous pouvons être prêts, mais pas avant 2020 et seulement pour une partie de notre activité ! Il faudra toujours des effectifs conséquents pour effectuer nos missions de contrôles, de conseil, le maillage territorial est, à ce titre, une priorité !

Les grands oubliés du PSD sont les agents. Quid de la  FP ? Quid de l'ergonomie des télé-services, de l'urbanisation de ces derniers ?  A quand la suppression des tâches inutiles en faveur des agents ?

C'est la raison pour laquelle, nous ne lâcherons rien sans qu'il y ait un minimum de cohérence et d'accompagnement. Tout n'est pas réglé, loin de là, le plus difficile reste à faire. Nous prenons du retard sur certains dossiers mais nous, nous savons gérer les priorités !

La CFDT, consciente des limites du pouvoir de la DG, mais aussi parfois d'une certaine mauvaise foi dans la manière d'aborder les problèmes qui nous concernent tous, a fait le choix de porter son action en intersyndicale, en dehors de nos murs, auprès des élus, de la presse, des institutions européennes, des entreprises, pour que la Douane soit considérée comme administration prioritaire.

L'heure n'est pas à la guerre des services !

Suite à l'interrogation d'un agent de la MGE au sujet de notre positionnement sur le projet SGC,  la CFDT souhaite préciser quelques éléments.
Il est évident que les agents de ce service MGE réalisent un travail exceptionnel. Il est également évident que nos collègues, car nous sommes avant tout des collègues et même parfois des amis, ne sont pas des "truands" lorsqu'ils fournissent des conseils à une société qui, pour sa part, cherche souvent à privilégier ses intérêts financiers. Elle peut donc tenter de profiter des conseils d'un service central pour faire pression sur un service local dans le but d'obtenir le meilleur d'une procédure ou tout simplement de profiter d’une interprétation favorable d'un texte. C'est de bonne guerre et les agents qui conseillent ne sont aucunement responsable de cette réalité.
Les jugements que nous portons sur l'accompagnement des entreprises au niveau national reposent sur les retours d'expérience, les situations vécues localement. En aucun, cas il ne s'agit d'un manque de professionalisme des agents en place à la MGE. Il s'agit plus des conséquences du manque de moyens humains pour gérer les multitudes de situation se présentant. Il n'est pas rare en effet, de voir un gros opérateurs revenir vers son bureau de domiciliation, ou le PAE de sa direction après avoir contacté la MGE, tout simplement pour affiner une position ou une décision.
Notre combat porte donc sur la proximité pas sur les agents de notre maison. Notre réseau actuel garantit  la proximité même si cette dernière a déjà été bien touchée par les précédentes réformes.
Nous sommes des employés d'un service public, nous avons des devoirs. Nous exerçons des fonctions dans un cadre réglementé et prescrit, parfois en totale contradiction avec notre cadre de référence. A titre syndical, il nous arrive donc de critiquer le travail que nous avons réalisé la veille en service. Le plus important est d'être objectif, en analysant la situation dans son ensemble.
Lorsque la CFDT critique un service, un système, elle ne critique pas les agents qui composent ce service. Il s'agit là d'une règle essentielle pour le syndicalisme. Nous ne personnalisons pas.
Si les mots peuvent blesser, c'est aussi parce qu'ils peuvent avoir une signification différente d'un individu à l'autre.

La rémunération à la performance  est-elle efficace dans l’administration ?


Dans le numéro de mars de la Revue de la CFDT Cadres, Annie Chemla Lafay remet en cause les idées reçues qui font de la rémunération à la performance un synonyme de modernité dans les administrations.
La suppression de la prime d'intéressement aux Finances va-t-elle démotiver les agents ?
Le projet de la ministre de la Fonction publique de faire des échelons à durée fixe marque-t-il la fin de l'évaluation-notation ?
La mise en place d'un nouveau régime indemnitaire (le RIFSEEP) Fonction publique va-t-elle réintroduire la rémunération au mérite à Bercy et est-ce une bonne idée ?
L'article d'Annie Chemla-Lafay (lire sur le site de la CFDT Cadres ou ci après) éclaire de manière documentée ces questions on ne peut plus conflictuelles que posent des annonces ou projets gouvernementaux concernant le lien entre la rémunération des fonctionnaires et leur performance supposée :
A partir de comparaison internationales ou public/privé, l'auteur met en évidence les effets pervers de la rémunération à la performance. Inefficace pour le service public voire coûteuse pour les contribuables, chronophage pour les chefs de services et injuste pour les agents, cette forme de rémunération ne doit décidément pas être l'avenir de la gestion des ressources humaines.
La rémunération à la performance a fait son apparition dans le public. Appliquée dans quelques ministères, elle heurte l’échelle de valeur des agents qui expriment comme première motivation au travail leur mission d’intérêt général.
L’idée de mettre en place une part variable de rémunération liée à la performance (RLP) s’appuie sur l’intention louable de répondre au besoin de reconnaissance et à la volonté de répondre à un plus fort désir d’individualisation dont serait porteuse la jeune génération. Mais la RLP est-elle efficace ?1 Pour répondre à cette question, faisons l’hypothèse logique qu’on attend qu’elle augmente la performance et la motivation individuelles. Donc la question est : « La RLP est-elle un facteur de motivation pour les agents publics ? ». Cette méthode, qui fait partie du New Public Management, idéologie d’origine libérale, a été importée du privé.
Son introduction dans l’administration repose sur deux postulats : 1) ça marche dans le privé 2) donc ça marchera dans le public. Le premier postulat n’est que très partiellement vrai. En fait, dans le privé, on constate un effet sur les résultats individuels quand la part variable représente une part très importante de la rémunération totale : traders, VRP payés à la commission, etc. De plus, elle marche surtout pour des tâches totalement mesurables quantitativement. Le deuxième postulat est très largement infirmé par l’expérience internationale. Les pays pionniers (Royaume-Uni, Nouvelle-Zélande, Australie) qui ont mis en place la RLP il y a plus de trente ans, ont constaté que se créait une mise en concurrence et de la compétition entre personnes au sein des équipes, alors que le service public repose sur l’esprit d’équipe et sur l’action collective. Ils en sont revenus, dans les années récentes, à des primes d’équipe. L’OCDE a publié à ce propos deux études, en 2004 et 20052, qui résultent d’une enquête auprès des pays membres qui l’avaient mise en place. L’enquête menée révèle que la RLP a un impact très limité sur la motivation des agents publics. Comment expliquer ce phénomène ?
Les psychologues ont mis en évidence un « effet perturbateur de la production » créé par la mise en place d’une part variable de rémunération. En effet, il existe toujours des quotas, des limites financières qui obligent à un choix bloqué, générateur d’un sentiment d’injustice et d’iniquité ; or les agents publics sont très attachés à l’égalité d’accès au service public entre les usagers, et aussi à l’équité de traitement en interne3. Il faudrait de plus, pour éviter le sentiment d’arbitraire, qu’existe une confiance totale dans le système de mesure et d’attribution effectué non seulement par son propre manager, mais aussi par tous les autres. Il faudrait aussi une grande transparence et lisibilité du système. Ces conditions n’existent en réalité nulle part.
Loin de motiver, la prime pourrait même démotiver les agents publics en diminuant leur « motivation intrinsèque ». En effet, ils aiment faire leur travail pour le travail lui-même, l’intérêt du poste et le sens du collectif. La RLP induit une perturbation des valeurs, elle crée une « dissonance cognitive » 4. Quand on demande à une assemblée de fonctionnaires français (j’en ai fait personnellement souvent l’expérience) s’ils ont choisi le service public pour des raisons financières, la réponse est très généralement négative. La RLP serait assise sur l’hypothèse suivante : l’effort est coûteux, et les gens n’aiment pas travailler. Il faut donc dédommager l’effort pour obtenir qu’il soit fait. Hypothèse intuitive mais fausse. Les personnes sont surtout motivées par le sens qu’elles-mêmes donnent à leur travail. D’une manière générale, la part variable diminuerait la motivation intrinsèque plutôt qu’elle ne l’augmenterait. C’est la théorie développée par des chercheurs et nommée Pay enough or don’t pay at all. Elle est née de l’histoire du don du sang aux Etats-Unis : le don de sang n’était pas rémunéré. Quand, dans l’idée d’augmenter le nombre de donneurs, le don a été rémunéré, le nombre de donneurs a été divisé par deux : « je veux bien donner mon sang gratuitement, mais si on doit le payer, alors il vaut beaucoup plus que la somme dérisoire qu’on me donne en échange ! » 5. Pour que la part variable ait un effet positif (et non négatif) sur la motivation, il faudrait qu’elle représente au moins 70 % du salaire. Entre 10 et 30 % (ce qui représente les montants moyens), elle démotiverait.
Adoptons à présent le regard des sociologues. Un emploi public est toujours constitué de plusieurs efforts (l’administration gère la complexité, bien plus que l’entreprise) et on ne peut pas mesurer toutes les tâches de la même manière. Les indicateurs de résultat ne mesurent donc qu’une part du travail. La RLP invite le salarié à allouer en priorité l’effort à la tâche qui rapporte. Les indicateurs associés à la RLP peuvent amener à un écrémage des usagers. Ce tri entre les « bons » et les « mauvais » usagers induit un trouble des valeurs du service public pour chaque agent : elle ébranle les piliers de l’identité professionnelle car elle perturbe le souci de l’égalité entre usagers, qui est pour eux le coeur du service public, le fondement du «sens du service public».
Chronophage pour les managers, budgétivore à cause de « l’effet cliquet », la RLP serait donc un échec ? C’est par le biais de ses effets dérivés que la RLP pourrait avoir un impact sur la performance individuelle et collective. Les outils qu’il faut nécessairement mettre en place pour mesurer des résultats individuels (attribuer à chaque agent une fiche de poste, donner des objectifs individuels, donner une vision sur la stratégie globale, expliquer à chacun comment il y contribue) contribuent à donner du sens à l’action. Elle peut aussi être un levier pour des changements dans l’organisation du travail.
A présent, dans tous les pays de l’OCDE, la RLP est moins « tendance », elle est devenue seulement un des outils possibles à utiliser dans la panoplie des outils RH, un des signaux permettant de montrer de la reconnaissance aux personnes. Mais plus personne ne croit que c’est l’alpha et l’oméga du management public. L’administration française dispose de réels facteurs de motivation, via la carrière et les promotions différenciées (liste d’aptitude, avancement de grade accéléré) qui sont, elles, reçues du côté de la reconnaissance et jouent sur la motivation intrinsèque.
1 : Institut de la gestion publique et du développement économique, « La rémunération à la performance est-elle efficace ? »,
http://fr.calameo. com/books/00065142522b150855fa4.
2 :www.oecd.org/fr/gov/emploi-public/laremunerationalaperformancerlp.htm
3 : Cf. Marie-Laure Buisson, « Impacts de l’introduction de la logique de rémunération au mérite dans les organismes de Sécurité sociale », in Informations sociales n°167, Cnaf, mai 2011.
4 : Christoph Demmke, « Les fonctionnaires sont-ils différents parce que fonctionnaires ? », Institut Européen d’Administration Publique, juin 2005.
5 : Richard M. Titmuss, The Gift Relationship : from human Blood to social Policy, Allen & Unwin, 1970.
6 : Cf. Maryline Bourdil, « Evaluation de l’effet des primes d’objectifs sur la motivation du personnel de centres d’appels », in Revue de gestion des ressources humaines n°78, avril 2010.

 

 

 

 




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